Türkiye lojistik sektörü, 100 milyar dolarlık pazar büyüklüğüyle küresel lojistik ihracatından %2,5 pay alarak dünya sıralamasında 11. sırada yer alıyor. 2024 yılında 38,9 milyar dolarlık hizmet ihracatı gerçekleştiren sektör, Türkiye'nin toplam hizmet ihracatının yaklaşık %40'ını tek başına omuzluyor. Ancak bu parlak rakamların ardında, yöneticilerin masasında endişe verici tablolar beliriyor. Bu yazımızda, iktisat biliminde ölüm sarmalı olarak nitelendirilen başlığı rehber edinerek lojistik piyasamıza bir bakış atacağız.

Tırport Insights'ın verilerine göre, 2024 yılının ilk beş ayında yurtiçi nakliye pazarı bir önceki yılın aynı dönemine göre yaklaşık %17 daraldı. 2022'de hafta içi günde 400 bine yakın kamyon tam yük (FTL) alırken, 2024 Kasım itibariyle bu rakam 300 binin altına geriledi. Daha da çarpıcı olan, yollardaki kamyonların üçte birinin yük alamadan boş dönmek zorunda kalmasıdır.

İşte tam bu noktada, birçok lojistik yöneticisinin aklına tehlikeli bir fikir geliyor: "İşler azaldı, birim maliyetimizi karşılamak için fiyatları artıralım." Bu refleks, Excel tablosunda mantıklı görünebilir. Sabit giderler bölü azalan iş hacmi, doğal olarak daha yüksek birim maliyet verir. Ancak bu hesap, sektörümüzü uçuruma sürükleyen en tehlikeli yanılgılardan biridir.

Yönetim muhasebesi literatüründe bu kısır döngünün adı Fixed Cost Death Spiral, yani Sabit Maliyet Ölüm Sarmalıdır. Bu mekanizma acımasızca işler. Satışlar düşer, birim başına sabit maliyet payı otomatik olarak artar, yönetim bu artışı fiyatlara yansıtır, zaten hassaslaşmış talep daha da geriler, birim maliyet tekrar yükselir... Bu döngü, şirket ya iflas bayrağını çekene ya da radikal bir strateji değişikliğine gidinceye kadar devam eder.

Türkiye'de bu sarmalın somut sonuçlarını görebiliyoruz. 2024 yılında 132 şirket için iflas kararı verildi; bu rakam son altı yılın en yükseği. Aynı yıl 1.723 firma konkordato ilan etti. Lojistik sektörü de bu tablodan nasibini alıyor. Örneğin, Soylu Nakliyat gibi 60 çekici, 63 dorselik büyük filoya sahip firmalar bile iflas etti. Uluslararası operasyonları olan Bulung Lojistik konkordato başvurusunda bulundu. Sektör uzmanlarının deyimiyle, akaryakıt maliyetleri ve araç finansmanı yükü başlıca kriz tetikleyicisi haline geldi.

Sahadan Türkiye Örneği 1: Depolama Krizi

İstanbul ve çevresindeki lojistik depo stoku 2024 itibariyle yaklaşık 11 milyon metrekareye ulaştı. Nitelikli depolardaki doluluk oranları %95 seviyelerini gördü; Dudullu bölgesi tamamen doldu. Bu talep patlaması, depo kiralarında geçen yıla göre %96'ya varan artışlara yol açtı. Tuzla ve Gebze'de metrekare başına aylık kiralar 303 TL'yi aştı.

Peki bu ortamda ne oldu? 2023'ün ikinci yarısında başlayan kur artışları, özellikle kimyasal hammadde ve gıda ithalatı yapan şirketleri stok yapmaya yöneltti. Bu durum 2024'ün ikinci çeyreğine kadar depolama alanlarında tam doluluğa neden oldu. Ancak sonrasında talep daralması başladığında, bazı antrepo işletmecileri klasik bir hataya düştü: Düşen doluluğu telafi etmek için kalan müşterilere zam yaptılar.

Sonuç? UTİKAD Karayolu Çalışma Grubu Başkanı Cumhur Erzurumluoğlu'nun ifadesiyle, bu dengesizlik bölgesel olarak depo kiralarında %20 ila %35 arasında fiyat artışına yol açtı, ancak birçok müşteri daha ucuz alternatiflere yöneldi. Uzmanlar, mevcut depo kullanım oranlarındaki dalgalanmanın devam etmesi halinde 2026’da depolama alanlarında ciddi kriz yaşanabileceği uyarısında bulunuyor.

Sahadan Türkiye Örneği 2: Karayolu Taşımacılığında Kâbus

Türkiye'de günde yaklaşık 80 milyon dolarlık navlun ödemesi yapılıyor; bu rakam ülkenin günlük e-ticaret hacmine yakın. Ancak 2024'ün ilk on ayında kamyonu doğrudan ilgilendiren maliyetlerdeki artış %50'yi geçerken, navlun sadece %25 civarında arttı. Reel kayıp %30'un üzerinde.

Daha da çarpıcı bir veri: Avrupa'da navlunun içinde yakıt maliyeti ortalama %35 seviyesindeyken, Türkiye'de bu oran 2024'te ilk defa %50'nin üzerine çıktı. Tırport kurucu ortağı Dr. Akın Arslan'ın ifadesiyle: "İstanbul'dan Adana'ya giden bir kamyon, aldığı nakliye ücretinin yarısını mazota veriyor. Dönüşte yüksüz gelirse doğrudan zarar ediyor." Taşımacının düştüğü durumu görebiliyor musunuz?

Türkiye'de yollarda ticari yük taşıması yapan 550 bine yakın 16 ton ve üstü kamyon/TIR var. Bunların yaklaşık %70'i şahıslara ait. Büyük lojistik firmalarının günlük yaptığı kontratlı taşımaların neredeyse %60'ı spot pazarlardan tedarik ediliyor. Bu bireysel kamyon sahipleri, banka ve faktoring firmalarında yeterli kredibiliteleri olmadığından aylık %6'nın üzerinde finansman maliyetleriyle karşı karşıya. "Maliyet Artı" yaklaşımıyla fiyat belirleyenler, rakipler fiyat kırarken müşteri kaybediyor; fiyat düşürenler ise zarara giriyor. Sektör, iki ateş arasında kalmış durumda.

Çıkış Yolu: Katkı Payı Analizi ve Hedef Maliyetleme

Ölüm sarmalından kurtuluşun anahtarı, fiyatlandırma yaklaşımını kökünden değiştirmektir. "Maliyet Artı" (Cost-Plus) zihniyetini terk edip, "Katkı Payı Analizi" (Contribution Margin Analysis) ve "Hedef Maliyetleme" (Target Costing) prensiplerine geçmek gerekiyor. Gelin, kısaca bu konular neyin nesi bakalım.

Katkı Payı Yaklaşımı: Bu iş, değişken maliyetlerimi (yakıt, elleçleme, liman masrafı) karşılıyor mu ve sabit giderlerime ne kadar az da olsa katkı sağlıyor mu? Somut örnek: Bir konteyner taşımasının değişken maliyeti 30.000 TL olsun. Normal dönemde 60.000 TL'ye taşıyorsunuz ve 30.000 TL katkı payı elde ediyorsunuz. Kriz döneminde piyasa fiyatı 40.000 TL'ye düştü. "Maliyet Artı" zihniyeti bu işi reddeder. Oysa katkı payı yaklaşımı şunu söyler: 40.000 TL gelir, 30.000 TL değişken maliyet; geriye 10.000 TL katkı kalıyor. Boş dönen kamyon sıfır katkı sağlar. Tercih açıktır.

Hedef Maliyetleme: 1965 yılında Toyota'da geliştirilen bu yöntem, klasik denklemi tersine çevirir. Geleneksel yaklaşım "Maliyet + Kâr Marjı = Fiyat" der. Hedef maliyetleme ise "Piyasa Fiyatı - Hedef Kâr = Ulaşılması Gereken Maliyet" formülünü kullanır. Bu zihniyet, yöneticileri fiyatı yükseltmeye değil, maliyeti düşürmeye zorlar.

Japon otomotiv devlerinin küresel pazarlarda nasıl rekabet ettiğini düşünün. Toyota, bir model geliştirirken önce piyasanın kabul edeceği fiyatı belirler, sonra mühendislik ekibine o fiyatla kâr bırakacak maliyet hedefini verir. Maliyet hedefine ulaşılamazsa tasarım değiştirilir, süreçler iyileştirilir. Fiyat yükseltmek son seçenektir, ilk seçenek değil. Uzmanlar, bir ürünün maliyetlerinin %70-80'inin tasarım aşamasında belirlendiğini tahmin ediyor; bu nedenle maliyeti gerçekleşmeden önce kontrol altına almak kritik.

Hedef maliyetleme mekaniğinde en önemli koz birlik olmaktır. Birlik olup (-ki Türkiye’deki en zor işlerden biridir, kabul edelim), gerekirse kooperatifleşip ortak satın alma, ortak maliyet kontrolü, ortak danışmanlık hizmetlerinden yararlanma, ortak “yönetişme” süreçlerinin sektörde egemen kılınması gerekir. Derneklerin, STK’ların daha aktif bir şekilde sahaya inmeleri, adete birer hekim gibi şirket tedavi etmeleri, danışmanlık hizmeti sunmaları, teknolojik kaldıraçlar hakkında üyelerini eğitmeleri elzemdir. Yakıt alacaksak 10 ton değil, 1000 ton alalım, birlikte alalım. Lastik ve diğer parçalar için toplu alımlar yapalım. Kulağa hoş geliyor ancak eminim, bu yazıyı okuyan çoğu meslektaşım uygulamasının çok zor olduğunu düşünecektir. O halde, herkes eline bir çuvaldız alıp ilk önce kendine batırsın lütfen.

Stratejik Yol Haritası: Rakamlarla Eylem Planı

1. Maliyet Yapınızı Yeniden Analiz Edin: Sabit ve değişken maliyetleri net olarak ayırın. Türkiye'de navlunun içindeki yakıt maliyeti %50'yi aştı. Yakıt değişken, araç amortismanı sabit. Bu ayrımı yapamayan firma doğru fiyatlandırma kararı veremez.

2. Her Teklifi Katkı Payı Bazında Değerlendirin: "Tam maliyeti karşılamıyor" diye reddetmek yerine, "Değişken maliyeti karşılıyor mu, sabit giderlere katkı sağlıyor mu?" diye sorun. 10.000 TL katkı sağlayan iş, boş dönmekten iyidir.

3. Sabit Giderleri Radikal Şekilde Kısın: Ticaret Bakanlığı 2028'e kadar lojistik hizmet ihracatını 78 milyar dolara çıkarmayı hedefliyor. Bu hedefe ulaşmak için sektörün dijitalleşme ve otomasyon yatırımlarını hızlandırması gerekiyor. Birçok yazımda belirttim: Sabit giderlerini evcilleştiremeyen bir şirketin bahtı açık olamaz. Bir bardak süt için inek beslemeyi bırakmalı ve “Dostlar ne der?”, “İtibardan tasarruf olmaz.” gibi mağara devri protokollerini çöpe atmak zorundayız. Sabitleri minimize edip, hatta sabit olmaktan çıkarıp değişken maliyete dönüştürmek 2026’daki en önemli görevimiz olmalı. Yapay zeka destekli rota optimizasyonu, filo yönetim sistemleri ve dijital yük eşleştirme platformları maliyetleri düşürmenin anahtarı.

4. Pazar Fiyatını Kabul Edin, Geriye Doğru Çalışın: "Maliyetim ne olmalı ki bu fiyatla para kazanabileyim?" sorusu sizi inovasyona zorlar. "Fiyatım ne olmalı ki maliyetimi karşılasın?" sorusu ise rekabet dışına iter.

Son söz: 200 Milyar Dolarlık Hedef, Aynı Tuzağa Düşmeden

UTİKAD, Türkiye lojistik sektörü için 200 milyar dolarlık pazar büyüklüğü ve dünyada ilk 10 ülke arasına girme hedefini açıkladı. Bu hedefe ulaşmak, inovasyon, teknoloji ve sürdürülebilirlik odaklı bir dönüşümle mümkün. Ancak bu dönüşümün önündeki en büyük engel, muhasebe tablolarına bakarak fiyatlandırma yapan zihniyettir. Odak noktamız, pazar yani sahada oynanan maç olmalıdır, skor tahtası değil.

Değerli yöneticiler, sevgili meslektaşlarım, ekonomik durgunluk dönemleri işletmecilik reflekslerinin sınandığı zamanlardır. Birim maliyet raporları fiyatları artırmanız gerektiğini fısıldar. Ama pazar tam tersini haykırır. Ölüm sarmalına girmemek için sabit giderlerinizi piyasanın umursamadığını kabul edin. Müşteriniz, sizin depo kiranızı veya araç kredisi taksitinizi ödemek için var değil.

Bu dönemlerde yapılması gereken, fiyatı şişirmek değil; kapasiteyi doldurmak için esnek olmak, maliyetleri kısmak için yaratıcı olmak ve her işten bir miktar katkı payı almaktır. Boş TIR kadar, boş depo kadar, boş gemi kadar pahalı bir şey yoktur.

Kriz dönemlerinde kârlılığın yolu, fiyatlara zam yapmaktan değil; verimliliği artırıp maliyetleri kısmaktan geçer. Excel tablolarınızı kapatın. Pazarı dinleyin.