• BIST 95.522
  • Altın 276,453
  • Dolar 5,7158
  • Euro 6,3462
  • İstanbul 22 °C
  • Ankara 19 °C

Tim Cook, “Artık Zamanı Geldi” sinyalidir

Oruç Kaya

Steve Jobs, hastalığı sebebiyle ayrılma kararı alınca bu efsanenin yerine “CEO, kim olur?” diye konuşulurken aslında Apple içinde kimin CEO olacağı, çok belliydi. Sürpriz olmadı ve Apple’ın tedarik zincirini ve lojistiğini (bu yazıda kısaca operasyon) yöneten COO (Chief Operating Officer) Tim Cook, CEO olarak göreve başladı (Ağustos, 2011).

Steve Jobs “Apple’a geldiğimde (Temmuz, 1997) operasyonda çok büyük sorunlar vardı; diğer teknoloji şirketlerinden daha fazla envanter tutuluyordu (500 milyon Dolar ve ortalama 2 ay); tedarikçilerle ve 3PL firmaları ile büyük sorunlar yaşanıyordu” diye durumu “Steve Jobs, Walter Isaacson” kitabında özetler. Hatta 1997’nin sonlarına doğru bir toplantıda “Apple’ın CEO’su siz olsanız yaparsınız” diye sorulan Michael Dell (Dell’in kurucusu), “Apple’ı kapatırım ve kasada kalan parayla hissedarlara paylarını öderdim çünkü artık kitabın son bölümü yazılmış.” diye cevap vermişti.

Steve Jobs, 2004 yılında BusinessWeek dergisine verdiği röportajda “geldikten 3 ay sonra COO istifa edince şirket içinde veya dışarıda onun bildiği veya benim bildiğim kadarını bilen birini bulamadığım için 9 ay istifa eden COO’nun da işini yapmaya çalıştım. Sonunda benimle aynı fikirde olan Tim Cook’u buldum. Tim, çalışmaya başladıktan sonra PC işinin operasyonunu, sil baştan yarattık ve beş yıl içinde özellikle envanter metrikleri bazında Dell’den daha iyisini yapmaya başladık.” diyerek Tim Cook ile çalışma kararının doğruluğunu ifade ediyordu.

1982 – 1994 arasında IBM’in Kuzey ve Latin Amerika’da kişisel bilgisayar (PC) dağıtımını; 1994 – 1997 arasında Intelligent Electronics ve 1997’de 6 ay Compaq’de operasyon süreçlerini yöneten ve Global Operasyonlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı (Senior Vice President of Worlwide Operation) olarak Apple’da çalışmaya başlayan (Nisan 1998) Tim Cook “dünyanın en çok bilgisayar satan firmasından iyi bir geleceğimin olduğunu bildiğim halde ayrılarak kötü durumdaki Apple’a geçmek, yakınlarımın ‘sakın gitme’ demesine rağmen, hayatımdaki en önemli karardı” diyerek bir maceraya atıldığını itiraf ediyordu.

1995 senesinde hatalı envanter yönetimi sebebiyle Noel’de piyasa sunulacak Power Macs’lere gelen aşırı talebi karşılayamayarak siparişleri (yaklaşık 1 Milyar dolarlık sipariş) teslim edemediği için PC pazarını kaybeden Apple, Steve Jobs ve Tim Cook’un “slash inventory, shut warehouses, run manufacturing close to the bone” mantrasıyla çalışarak operasyon sebepli kayıpları (kâr, pazar payı) kazanmaya başladı.

Steve Jobs, aslında Dell’in uyguladığı JIT sistemini uygulamak istiyordu ve operasyon bilgisiyle ve tecrübesiyle bunu gerçekleştirebileceğine inandığı için Tim Cook’u seçti ve tarihi gelişimler, bu kararının çok doğru olduğunu gösterdi.

Compaq’de iken kendisini “Atilla the Hun of Inventory” olarak tanımlayan ve “işlerin düzgün olduğu zamanda bile haftada % 1 – 2 değer kaybeden envanterin, şirket için en büyük kötülük olduğunu ve envanterin de “sütün tazeliğini kaybetmeden tüketilmesi” gibi yönetilmesi gerektiğini söyleyen Cook, bu düşüncesine uygun olacak şekilde Apple’ın operasyon yapılanmasını ve pratiklerini değiştirdi.

Apple’ın ürünlerinin popülerliği, arttıkça; yeni Apple ürünleri; müşterilere sunuldukça ve rakip ürünler, piyasaya çıktıkça bu güçlü operasyon yapılanmasının ve pratiklerinin önemi, çok daha fazla hissedildi.

Mevcut operasyon süreçlerin karmaşıklığını gören Tim Cook; operasyon yapısını, basitleştirdi; operasyonlarda maliyet tasarrufu yaparak net 1 Milyar Dolar zarardan, kâra geçilmesini sağladı ve hizmet seviyesini (sipariş karşılama) çok üst seviyede geliştirdi. Tim Cook, 2001 yılına kadar:

  • Ana tedarikçilerin sayısını 100’den 24’e düşürdü ve kalan tedarikçilerle ilişkileri iyileştirerek onların Apple tesislerine yakın yere taşınmasını sağladı.
  • Dünya genelindeki 19 adet deponun sayısını azaltarak, 9 depo ile çalışmaya devam etti.
  • Envanter tutma süresini, önce 2 aydan 1 aya ve sonra 1998’in Eylül ayında 6 güne ve 1999’un Eylül ayında ise 2 güne indirdi.
  • Üretim çevrim süresini, 4 aydan 2 aya kısalttı.
  • iMac sevkiyatı için tatil sezonunda 100 milyon dolarlık hava kargo navlununu önceden ödeyerek rakiplerinin hava kargo sevkiyatlarını zorlaştırdı.
  • “Sahadaki veya mağazadaki envanteri kontrol edemeyen satış ve perakende, envanteri de yönetemez” düşüncesiyle perakende ve envanter yönetimini ayrı tutacak şekilde Apple mağazalarının operasyonunu yeniden yapılandırdı.
  • 2005 yılında iPodNano üretimi esnasında tedarikçilere yaptığı “ön ödeme” gibi uygulamalar ile rakiplerinin iş yapmasını engelledi.

Tim Cook, Apple’a operasyon odaklı çalışma modelini yerleştirdi.

  • Diğer bilgisayar üreticilerin aksine bütün tedarikçilerle birlikte çalışarak üretim öncesi operasyonu etkileyecek çalışmalar, en ince detayına kadar birlikte planlandı.
  • Apple’dan ayrılan bir mühendisin “Biz, tasarlardık; satın alma temin ederdi; operasyon, lojistiği yapardı. Tim Cook ile durum değişti.” dediği gibi Apple içinde yapılan her çalışma (AR-GE, satın alma, üretim, satış, pazarlama vs.), operasyon ile uyumlu olmaya başladı.
  • Çin’deki bir sorun konuşulurken Tim Cook “Bu odadan birisi şu anda Çin’de olmalıydı.” demesine rağmen kimsenin hareket etmediğini görünce operasyon sorumlusu Sabih Khan’a “Niçin hâlâ buradasın?” diye kızdıktan hemen sonra Sabih, ilk uçakla Çin’e gitmişti.
  • “Küresel operasyonumuzdaki her çalışanı önemsiyoruz ve hiçbir zaman buradaki sorunlara göz yummayacağız.” diyerek operasyonun, her zaman öncelikli olacağını vurguladı.
  • “Operasyonun, şirketlerin en önemli rekabet gücü olduğunu” anlatan Competing Against Time” kitabını ekibine hediye ederek işin önemini görmelerini sağladı ve her ortamda “hiç kimse bayat süt almak istemez” diyerek envanter yönetiminin ve hızın önemini vurguladı.

Cook’un uygulamaları, JIT modelini 15 yıl önce uygulamasına rağmen Dell’den çok daha fazla bilgisayar sektörünü etkileyerek bu sektördeki performans standartlarının (talep tahmini, pazara sunum süresi, envanter metrikler, sipariş karşılama ..) çıtasını yukarıya taşıdı ve Steve Jobs’ın uygulamaları kadar meşhur oldu; iPhone, İpod, iMac ve MacBooks gibi ürünler, mağazalarda satışa hazır olana kadar bütün süreçler, sessiz (gizli) şekilde sorunsuz yönetildi ve nihayetinde Apple’ın bugün hem dünyanın en değerli markası (Forbes, 2018 ve son 10 yıl) olmasına katkıda bulundu hem de dünyanın en iyi operasyon yönetimine sahip şirketi olmasını sağladı (Gartner Top 25 Supply Chain Companies raporunda son 10 yıl içinde en az 7 yıl sürekli olarak ilk 5 şirketin oluşturduğu “MASTERS” grubunda P&G, Amazon, McDonals’ la birlikte yer alır. Masters grubu, 2015 yılında oluşturulmuş ve listedeki 25 firma haricinde tutulur).

PALM’in, 2001 yılında yeni PDA ürününü pazara teslim edemeyerek çok büyük zararlar yaşadığı ve 1995 senesinde Apple’in Power Macs’ler gibi örnekler varken Cook “ürettiğimiz her İpad2’yi sattık ve teslim ettik” diyerek başarısını vurguladı.

Klasik anlayışa göre bir şirketin büyük kâr marjı elde etmesi için ya ürün, yüksek fiyattan satılmalı ya da üretim maliyetleri, çok düşük tutulmalıdır. Oysa Apple, her ikisini de aynı anda yapmayı başardı. Ürün tasarımı ve pazarlama ile tüketiciler, daha fazla öderken Cook’un operasyonel anlayışı, maliyetleri kontrol altında tutarak Apple’ın hem kârlı hem de nakit üreten olmasını sağlayarak AR-GE’ye daha fazla pay ayrılmasına ve satışın da artmasına da katkıda bulunmuştur.

Apple, Steve Jobs etkisi ve Apple’ın farklı ve arzu uyandıran ürünleri kadar Cook’un uygulamaları sayesinde rakipleriyle kıyaslandığında çok kârlı çalışan ve sürekli nakit kalan bir şirket oldu.

Şirketine operasyon gücüne sahip olmasını sağlayarak stok ve operasyon maliyetleri düşürmesi sonucunda Steve Jobs’dan sonra Apple’s en fazla katkıyı yapan Tim Cook’un CEO’luğa yükselişi, çok doğaldır ve Tim Cook, operasyondan bir şirketin en üst pozisyonuna yükselmesinin en iyi örneğidir.

Günümüzde sürdürülebilir büyüme, birçok şirket için en önemli stratejik amaç haline geldi. Özellikle e-ticaret şirketlerinde ve fonksiyonları birbirine çok benzeyen konvansiyonel ürünleri üreten şirketlerde, operasyon yönetimi, ürünün kalitesi kadar önemli olarak şirketin namını ve değerini etkileyeme başladı.

Tedarik zincirinin ve lojistiğin, 15-20 yıl önceki gibi yapılması gereken “sıradan bir iş” olmaktan çıkarak şirketlerin müşteri memnuniyeti ve rekabet gücü için çok gerekli bir unsur olmaya başlamasından sonra Mary Barra (GM), Alan George Lafley (Procter & Gamble), Lee Scott (WalMart) Fabian Garcia (Revlon), John Hendrickson (Perrigo), Bali Padda (Lego) Jesper Brodin (IKEA), Mark Sutton (International Paper), Beth Ford (Land O’Lakes), Gerry Smith (Lenovo) ve Carl Liebert (AutoNation), Brian Krzanich (Intel), Pier Luigi Sigismondi (Unilever), Sonia Syngal (Gap), Shekar Natarajan (Target) gibi iş hayatında tedarik zinciri ve / veya lojistik süreçlerinde uzman ve bu süreçlerden sorumlu yöneticiler, şirketlerin sadece üst düzey yönetici (C-Level) pozisyonuna değil Tim Cook gibi CEO pozisyonuna da getiriliyor.

Şirketlerin üst düzey yöneticileri veya CEO’su, 19. Yüzyılın sonlarında ve 20. Yüzyılın başlarında mühendis ve üretim kökenli uzmanlar; 1950’lerde daha fazla satış yapılması amacıyla pazarlama ve satış kökenli uzmanlar; 1980’lerde ve 1990’lardaki finansal krizlerin yönetilmesi amacıyla finans kökenli uzmanlar ve 2000’lerden itibaren müşteri beklentilerinin değişmesi nedeniyle iş modellerinin değişmesi ve belki de Tim Cook’un etkisiyle artık tedarikçiden müşteriye kadar olan bütün operasyonu bilen, operasyonu yöneten, operasyona dokunan, operasyondaki her paydaşla etkileşim ve iletişim halinde olan, operasyonun zorluklarını yaşayan ve operasyonun sorunlarını çözen tedarik zinciri ve/veya lojistik kökenli uzmanlar, olmaya başladı.

Operasyon yönetimini şirketin stratejisine ve iş planına bağlayabilen yöneticiye sahip olabilmenin kritik öneminden dolayı bu eğilimin, hızlanarak ve artarak devam edeceğini düşünüyorum. Çünkü:

  • Ürünün çeşitliliğinin artması ve ürünlerin, hemen yarın demode olması problemine karşı daha hızlı, esnek ve çevik iş modellerinin uygulanması için operasyon yönetimi sayesinde talepteki dalgalanmalara hızlı ve etkin cevap verilebilir; sipariş miktarları ve teslimat sıklığı ayarlanabilir; siparişlere ve envantere zamanında ve doğru görünürlük sağlanabilir ve riskler, doğru yönetilebilir.
  • Müşteri memnuniyeti için ürün kalitesi kadar lojistik faydaların da (istediği zamanında, istediği yerde, istediği özellikte ve istediği kadar sahip olabilmek ve kullanabilmek) çok önemli olmaya başlaması ve hatta bunlar, sağlanamadığı takdirde ürün kalitesinden daha fazla yıkıcı etkilerinin olması
  • Kayıplara ve zararlara neden olan israfların, en fazla operasyon süreçlerinde olması ve bu süreçlerdeki en ufak iyileştirmenin veya geliştirmenin, şirketin geneline çok büyük olması
  • Operasyon süreçlerinin, sürdürülebilir müşteri memnuniyetine ve sürdürülebilir rekabet gücüne finansal veya pazarlama veya satış sihirbazlıklardan çok fazla etki yapması
  • Ürün birim maliyetinde, operasyon ve operasyondan etkilenen envanter yönetimi dinamiklerinin çok etkili olması
  • Mevcut üst yöneticilerin ve CEO’ların, operasyonu, maalesef, sadece “mallar, zamanında ve düşük maliyetle geldi ve zamanında ve düşük maliyetle müşteriye teslim edildi” gibi basit bir şey sanması
  • Şirketlerin maliyetlerinin ve insan kaynağı sayısının en az %50’sinin, operasyon süreçlerinde olması
  • Operasyonun, şirketin bütün fonksiyonlarına (ARGE, üretim, pazarlama, satış, finans, muhasebe, insan kaynağı) dokunması ve bunlara sürekli iletişim halinde olması, bunları direkt etkilemesi ve hatta bunlardan etkilenmesi nedeniyle özellikle lojistik akışın, lojistik yeterliliklerin, lojistik yetkinliklerin ve lojistik disiplininin önem kazanması
  • Tedarik zinciri ve lojistik, günlük işleri yaparken stratejiyi de etkilemesi ve hatta şekillendirmesi
  • Masa başında yapılan planlamaların, stratejilerin, taktiklerin ve kararların, tedarik zinciri ve lojistikte hayat bulması
  • Tedarik zinciri ve lojistik hareketlerin ve kararların, finansal metrikleri (kâr, nakit akışı, ticari alacak, ticari borç, yatırım dönüş & ROI & ROA, IRR, işletme sermayesi, borsa değeri, EVA, sigorta vb.) ve envanteri direkt etkilemesi
  • Tedarik zincirini ve lojistiği ile etkileyen risklerin, şirketleri çok fazla olumsuz etkilemesi
  • Küresel ticaretin (üretim ve satış; ithalat ve ihracat), tedarik zinciri ve lojistik sayesinde yapılabilmesi

Kısacası günümüzde ve gelecekte ya tedarik zinciri ve lojistik kökenli uzmanlar, üst düzey yönetici ve CEO olmalı, işte o zaman tedarik zinciri ve lojistiğin çağı gerçekten başlayacaktır, ya da şirketin geleceği, sürdürülebilir kârlılık, sürdürülebilir rekabet gücü ve sürdürülebilir müşteri memnuniyeti için CEO’lar tedarik zincirini ve lojistiği çok iyi bilmeli ve “tedarik zincirim ve lojistiğim geleceğe hazır mı?” diye düşünmelidir.

Bu yazı için bilgi alınan kaynaklar

  • Yorumlar 0
    UYARI: Küfür, hakaret, rencide edici cümleler veya imalar, inançlara saldırı içeren, imla kuralları ile yazılmamış,
    Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.
    Bu yazıya henüz yorum eklenmemiştir.
Yazarın Diğer Yazıları
Tüm Hakları Saklıdır © 2004 Loji Port | İzinsiz ve kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.
Tel : 0212 - 251 8670 - 0212 872 9096