• BIST 1.428
  • Altın 483,519
  • Dolar 8,2903
  • Euro 9,9921
  • İstanbul 14 °C
  • Ankara 11 °C

Üretim şirketleri özelinde tedarik zinciri detayları

Coşkun Soyer

Bu ay üretim şirketlerinde tedarik zinciri detaylarına değinmek istiyorum. Danışmanlığa başladıktan sonra, son sekiz yıl içerisinde birçok firma için bu konuda çalışmalar yaptım. Birçok fırsatların kaçtığını gördüğüm, daha verimli ve karlı olabilecekken, genellikle üretim yapan firmalar (b2b veya b2c) bünyesinde ihmal edilen bu konuya dikkat çekmek istiyorum.

Örnek olarak, son teknoloji ekipmanlara sahip bir fabrikanın tedarik zincirinde, ekipmana yapılan önemli yatırımlara rağmen, teslimat tarihlerini karşılamakta zorlanan bir durum meydana geldiğini öngörelim. Üretim verimsizliklerinden dolayı uzun teslimat süreleri bulunmakta, küçük aksaklıklar bile teslimat performansına zarar vermekte, değişken taleple başa çıkacak kadar esnek olmaya çalışırken, operasyonel verimliliği iyileştirmek için önemli bir baskı altına girilmiş olabilir.

Burada çözülmesi gereken sorunların neler olduğuna ve bunlar için daha iyi çözümler ararken, üretim şirketlerindeki tedarik zinciri sorunlarına da cevaplar arayalım.

Alınan her karar, kârlılık- teslim tarihleri – kalite vb. birçok konuda değişik sonuçlar doğurur. Kârlılığı arttırmak için malzeme-hammadde ile ilgili alınan kararlar, üretimi kaliteden uzaklaştırabilir, bununla beraber kârlılık için iyi sonuçlar alınabilir. Bu tip kısa dönem kararları, orta ve uzun vadede müşteri memnuniyetsizliği olarak geri döner. Bu yüzden kararları alırken kısa vadeli çıkışlar yerine, orta ve uzun vade de sonuçlara odaklanmak gerektiğine inanıyorum. Bu maalesef ülkemiz gibi inişli çıkışlı ekonomiye sahip ülkelerde çok zor. Bununla beraber bu felsefeyi hayata geçirebilen firmaların kazandığını görüyorum.

Burada en önemli sorunlardan birisi, günlük üretim ve satış pratiği içerisinde karşılaşılan değişiklik planlarının çok fazla olmasından dolayı, bunları gerçekleştirecek ve üretim hattına dahil edecek personelin kısıtlı ve zaten çok yoğun olması problemidir. Hepimizin bildiği kural her zaman yeni talepler vardır ve zaman hiç yoktur.

Bunun ana çözümlerinden birisi kullanılan tedarik zinciri yazılımının bu konulara hızlı cevap verecek bir yapıda olması ve konunun uzmanı kişilerin işletme bünyesinde istihdam edilmiş olmasıdır.

Devamında şirket içi öneri sistemini çalıştırmak verimlidir. Öneri sayısı çok fazla olabilir ama arasından en iyileri seçilmeli ve uygulanmalıdır. Çünkü üretken ve katkı sağlamak isteyen personel, önerilerinin gerçekleşmediğini görürse zaman içerisinde bu üretkenlik yerini vasatlığa bırakabilir. Bu yüzden önerilerin ön değerlendirilmesi ve gerekirse beta tarzı testler çok önemlidir. Örnek olarak paket kodu, sipariş onay öncelik ve sıralaması vb. konularda esnek olmak ve kuralları hızlı değiştirebilmek verimli sonuçlar doğurur.

Devamındaki sorumuz ise “her iş firma öz kaynakları ile mi yapılmalıdır?” Bu önemli bir sorudur ve burada dış kaynak kullanımı önemli bir çözüm olarak karşımıza çıkar. Entegre üretim mantığı veya bunun benzerleri, belli sektörler için uygun olabilir. Bununla beraber KOBI tarzı üretim yapan işletmeler için, belli ürün gruplarını veya ara maddeleri dışarıya verip, bunların kalite kontrolünü yaparak kendi bünyelerinde üretilmiş gibi göstermeleri iyi sonuçlar verebilir. Bu konuyla ilgili iş yaşamımdan oldukça uç örnek olabilecek bir anekdotum var. 2000’li yıllarda, Renault Dacia’yı satın aldığında Dacia fabrikasının orijinal hali hakkında bilgi alma şansım olmuştu. Yaklaşık 20.000 kişinin çalıştığı, deyim yerindeyse inek girdikten sonra sucuk salam olarak çıkan bir işletmeydi. Öyle ki araba için cam, lastik, akü gibi aksesuar ve yedek parçaları bile üretiyordu. Sonuç başarısızlık olmuştu. Bu örnek tabii ki uç bir örnektir.

Üretim şirketlerinde tedarik zinciri için büyük problem olabilecek bir konumuzda, fırsat yönetimidir. Fırsatlar her zaman vardır, özellikle üretim kapasitesi ve kalitesi iyi olan muteber firmalara, devamlı olarak fason üretim (private brand dahil) veya firmanın yeni bir pazara girerek üretim kapasitesini arttırması gibi konular gelir. Satış tarafı için güzel bir konudur ama üretim veya yeni tedarik hızla devreye alınacak süreçler değildir. En azından satış ve pazarlamanın düşündüğü gibi hızlı bir konu değildir.

Burada akıllı bir planlama her zaman önemlidir, en önemlisi ise konuyu tedarik zinciri açısından planlarken önleyici bir yaklaşım yerine, yapıcı bir yaklaşımın her zaman çözüme odaklı bir sonuç doğuracağının unutulmamasıdır.

coskun-soyer-grafik.png

Burada anahtar sözcük S&OP’dir (satış-operasyon). Bu iki birimin koordineli çalışması ve düzenli iletişimi, düzensiz siparişler ile ilgili birçok sorunu çözebilir. Bu tip bir siparişin gelebileceği önce satış veya pazarlama tarafından görüleceği için, bu konuyla ilgili ön bilgi her zaman tedarik zinciri departmanını rahatlatır. Bunu sadece tedarik zinciri olarak değil aynı zamanda finansman problemi olarak da görebiliriz. Finansman tedarik zinciri içerisinde önemli bir yer tutar. Örnek olarak salgın sürecinde hammadde siparişi ile ilgili birçok firma çeşitli güçlükler yaşıyor. Normal süreçte belli vadeleri olan hammaddeler için şu anda daha ürün karşı taraftan yüklenmeden peşin ödemeler isteniyor. Bu ve bunun gibi sorunlardan dolayı S&OP toplantıları ve iletişim en önemli çözümlerdir.

Genellikle S&OP toplantısı olağan şikayetlerle başlar. Üretim satış bölümünü, şirketin kapasitesinden daha fazla yükümlülük altına alıp, kapasite zorlaması yarattığını iddia edebilir.  Bunun satış departmanında karşılığı, üretimin her zaman gereksiz detaylar ve kapasite altı çalışmakta ısrar edip, risk almaktan kaçınmasını ileri sürmektir. Bu tür toplantılar verimsiz geçmeye adaydır. Burada yöneticinin kararı önemlidir. Bununla beraber yöneticinin konuyu çözüme yönelik gözlemlemesi ve karar verirken olayın akışını çok iyi özümsemesi gerekir. Eğer üretim ile ilgili tahminleme, tedarik zincirini krize sokmadan belli bir süre önce yapılmışsa satış bölümü haklıdır. Çünkü istediği ürünü önceden siparişe vermiş ve teslim tarihini belirtmiştir. Bunun tersi de olabilir, yukarıda belirttiğimiz gibi ani gelen bir sipariş ile herkes tedarik zincirinden bir mucize beklemiş olabilir. Ama mucizeler gerçek hayatta çok sık olmuyor. Bu yüzden burada yöneticinin görevi hatalı departmanı uyarmak ve tekrar etmesi durumunda gereken önlemleri almaktır.

Önemli bir tespit olarak bu tür toplantıları kim uzatırsa genelde sorumlu o kişi veya departmandır. Uzatmanın anlamı sadece uzun konuşmalar değildir. Karşı tarafa anlamsız suçlama veya bildirimler yapan departmanda aslında bu uzamaya asıl sebep olandır.

Bu konuda danışmanlık yaparken karşılaştığım bir durumu aktarmak isterim. B2B alanında global üretim yapan bir firmaya danışmanlık vermek için davet edildim. Birkaç inceleme ve görüşmeden sonra konunun firmanın ortakları arasında toplantı süreci ile ilgili sorunlardan kaynaklandığını anladım. Bu toplantı, tahmin edilebileceği gibi S&OP toplantısıydı. Ortaklar aynı zamanda kendi aralarında belirlenmiş süreçlerden sorumluydu. Profesyonel yönetici çok azdı ve delege etme sistemi hiç kullanılmıyordu. Devamında belirlenen süreç şirket içi S&OP toplantılarının organize edilmesi şeklinde oldu. 

Bu konu ile ilgili biraz daha detaya girelim. Çünkü S§OP toplantıları bir üretim şirketinin kalbini oluşturur. Anatomik olarak kalp düzenli atımı ile bütün vücudun çalışmasını sağlar, hızlı atması daha iyi çalıştığı veya verimli olduğu anlamına gelmez. Aslında hızlı çalışarak dolaşım sistemindeki damarları yıpratır ve bir pıhtı atması ölüm ile eşdeğer olabilir. Bu yüzden burada önem verilmesi gereken konu düzendir. S§OP toplantılarındaki düzen ve ritim her zaman önemlidir. Düzeni ve ritmi korumak yöneticinin görevidir. Yukarıda bu görevlerden biraz bahsedildi. Toplantılar her zaman basit tutulmalı, gereksiz konuşmalara girilmeden belirli bir süre hedefinde bitirilmelidir. O süre sonunda toplantı bitmelidir. Yönetici toplantı sırasında telefon-eposta-internet vb. konulardan uzak durmalıdır. Basit bir hatırlatma olacak ama açıklama yapan personel ile yöneticinin her zaman göz teması kurması gerekir. S§OP toplantısı kısa olabilir ama düzenli olarak tekrar edilmelidir. Haftalık ritim en iyi olarak gözükebilir ama gerekirse özellikle kriz anlarında günlük 30 dk’lık bir toplantı çözüm olacaktır. Toplantı sonucu her zaman yazılı kararlar olmalıdır. Bu kararlar ERP sisteminde erişilebilir ve işlenmiş olmalıdır.

Bu toplantılar ile ilgili yine iş yaşamımım ilk yıllarından bir örnek var, toplantıların çok uzun olduğunu düşünülüyorsa, yapılan toplantılar video ya çekilir ve toplantı bitimi ile herkesin izlemesi zorunlu tutulursa sonuç etkili olacaktır.

Tedarik zincirinin en önemli noktalarından birisi yapılan hataların telafi edilmesinin çok zor olmasıdır. Bu yüzden ham madde tedariği, bunların üretim tesisine nakliyesi, acil durum stoğunun göz önüne alınması çok önemlidir. Devamında ürün depolaması, müşteriye sevkiyat vb. lojistik konuları yukarıdaki konular ile eşdeğer önem taşır. Çünkü üretimi tamamlayıp müşteriye zamanında sevk edememek, dereyi geçip bir karış suda boğulmak deyimini akla getirir.

Yönetim kademesi ve hisse sahipleri için tavsiye olarak, satış ve pazarlama tarafına verilen önemin 2 katını tedarik zincirine vermeleri gerekir. Bu bölümde çalışan personel kalifiye olmalıdır, prim sistemlerinin dışında bırakılmamalıdır.

Bu konu çok uzun ve detaylı daha birçok örnek verilebilir. Değinilmesini istediğiniz konuları lütfen e-mail adresime veya aşağıdaki yorum bölümüne yazın. Sağlıklı günler …

Bu yazı toplam 306 defa okunmuştur.
  • Yorumlar 0
    UYARI: Küfür, hakaret, rencide edici cümleler veya imalar, inançlara saldırı içeren, imla kuralları ile yazılmamış,
    Türkçe karakter kullanılmayan ve büyük harflerle yazılmış yorumlar onaylanmamaktadır.
    Bu yazıya henüz yorum eklenmemiştir.
Yazarın Diğer Yazıları
Tüm Hakları Saklıdır © 2004 Loji Port | İzinsiz ve kaynak gösterilmeden yayınlanamaz.
Tel : 0212 - 251 8670 - 0212 872 9096